Недоразумения между коллегами иногда достигает таких масштабов, что разрядить ситуацию может только специально приглашенный специалист из примирения.
«Она хитрит, он думает лишь о собственной выгоде, он — шовинист. Люди жалуются мне, они возмущены, они не сдерживают крепких слов», — рассказывает Ричард Стэдман, специалист по урегулированию конфликтов из Великобритании.
Она уже более 26 лет выполняет роль миротворца в самых жестких офисных войнах.
«Но потом они извиняются: «Мне жаль, я не знаю, что на меня нашло, я не такой человек, я так не веду».
Это — зона офисных войн, где оружием становятся упреки, слезы и обиженное молчание, а сторонами конфликта — коллеги, которые не могут терпеть друг друга.
Вражда нарастает как снежный ком, а прогулы, больничные, судебные иски и снижения производительности, которые становятся его следствием, вызывают миллионные убытки.
Все началось с комментария старшей юриста по рабочей дисциплины и отношение к дресс-коду ее младшей коллеги
Только в Соединенных Штатах за один 2008 год конфликты на рабочем месте стоили компаниям 359 миллиардов долларов, сообщает корпорация CPP, которая исследует кадровые ресурсы.
Убытки подсчитали учитывая тот факт, что американские сотрудники тратят в среднем 2,8 часа еженедельно на решение конфликтов.
В Германии и Ирландии эта цифра была еще выше — 3,3 часа. Вот почему компании все чаще обращаются к профессиональным посредникам.
Стэдман пригласили уладить конфликт в одну юридическую компанию, две сотрудницы которого — обе уважаемые и важные для фирмы специалисты — полгода не разговаривали друг с другом.
Одной из них было около 30 лет, второй — за 50.
«Отношения обычно портятся постепенно, а потом достаточно лишь искры — острого комментария в присутствии других или забытого поздравления с днем рождения, — чтобы мгновенно разгорелся конфликт», — объясняет Стэдман.
Она, как и все другие посредники, с которыми я общалась, не называет подробности конфликта, которые могли бы нарушить конфиденциальность сторон.
В этом случае все началось с комментария старшей юриста по рабочей дисциплины и отношение к дресс-коду ее младшей коллеги.
Они таки нашли общий язык — обе были перфекціоністками, преданными своему делу
Для разрешения ситуации компания забронировала три конференц-зала в отеле, чтобы Стэдман могла провести беседы с участницами конфликта как отдельно, так и совместно.
Сначала были обвинения, нелестные комментарии в адрес друг друга, а потом слезы и много негатива», — рорповідає Стэдман.
У обеих женщин были разные взгляды на причины ссоры, но в конце концов они согласились оставить факты, как есть, и сосредоточиться на своих чувствах. Они нашли общее — обе являются перфекціоністками, преданными своему делу.
С помощью Стэдман они выработали новые способы общения друг с другом, начиная даже с того, как они должны поздороваться следующим утром.
Методы работы
Чтобы наладить общение между людьми, посредники прибегают к различных концепций от психологических до философских.
Одна из них — это теория игр, которая, между прочим, предполагает, что в каждой конфликтной ситуации необязательно кто-то должен победить, а кто проиграть, а вполне возможны два победителя.
«Прогресса можно достичь быстрее, если убедить людей, что для обеих сторон выгоднее сотрудничество, а не выяснение того, кто прав», — отмечает Стэдман.
По психологии медиаторы заимствуют модель транзакционного анализа. Это — интерпретация поведения человека, которая базируется на предположении, что каждый из нас имеет три состояния «я»: взрослый, родитель и ребенок.
С помощью этой модели посредники определяют, не ведет себя человек в определенной ситуации, как «родитель» или «ребенок». И если да, пытаются вернуть ее к взрослой способа общения.
Специалисты по примирению не пренебрегают и шоковой терапией. Так, один из них зачитал сотрудникам компании недавно обнародованный документ, который американские спецслужбы разработали во времена Второй мировой войны.
Инструкция «Как саботировать рабочее место» должна была показать участникам конфликта, какой разрушительной может быть их поведение.
Обед — время откровенных разговоров
В тупиковых ситуациях посредники прибегают и к еще более необычных тактик.
День переговоров они часто начинают не с поисков компромисса, а с попытки понять мотивы поведения людей и суть проблемы.
Затем, во время обеденного перерыва, участников конфликта просят определить, чего именно они хотели бы от другой стороны и как они сами могли бы улучшить ситуацию.
«Когда люди озвучивают свои ответы, в них всегда обнаруживается много общего», — говорит Стэдман.
Несмотря на ожидания многих, успех переговоров часто зависит от того, готова ли одна из сторон пойти на больший компромисс.
Перед общей встречей участников конфликта инструктируют, как они должны вести разговор, а также, как правильно слушать. В частности, и о том, каким должен быть ваш язык тела, когда вы действительно слушаете.
Конфликт культур
Дневные Макфадден занимает должность медиатора Всемирного банка и азиатского отделения ООН, а также является руководящим директором Центра по эффективному урегулированию споров в Азиатско-Тихоокеанском регионе.
Он отмечает, что в последнее десятилетие деятельность посредников по урегулированию конфликтов заметно увеличилось в регионе, прежде всего, в Сингапуре и Гонконге, где он живет.
Поскольку он владеет китайским, то часто работает с международными командами, помогая им преодолевать трудности в общении.
«Культурные различия усложняют проблему», — отмечает специалист.
Иногда, даже в сложных ситуациях, решение может лежать на поверхности. Как это было, к примеру, у тайваньской компании по производству компьютерных деталей.
Руководитель компании, который был американцем, постоянно проводил совещания с тайваньским менеджером в кабинете со стеклянными стенами.
В результате весь офис мог видеть, как ньюйорківець что-то энергично рассказывает и стучит пальцами по столу. Казалось, что он постоянно отчитывает тайваньского менеджера.
«Менеджер чувствовал, что коллеги над ним насмехаются, и ситуация стала достаточно напряженной», — рассказывает Макфадден. Напряжение среди работников выросла настолько, что компания начала получать убытки.
Для разрешения конфликта пришлось попросить американского руководителя оставлять дверь во время совещаний открытыми.
Так все могли убедиться, что несмотря на эмоциональную жестикуляцию, это — только деловой разговор двух профессионалов, а не ссора.
Языковой вопрос
Элизабет Стоке, профессор социального взаимодействия из Университета Лоуборо, подчеркивает, что выбор слов имеет решающее значение.
Она проанализировала телефонные разговоры с потенциальными участниками переговоров. На вопрос «имеете Ли вы желание принять участие в разговоре?» ответ всегда был утвердительный.
«Как только люди слышали слово «желание», они меняли свою позицию и соглашались. Сказать «нет» на этот вопрос, означало бы показать, что они «не имеют желания пойти на встречу с оппонентом», но никто не хочет выглядеть невежливым, объясняет Стоке.
Никогда не вставляйте «но», когда вибачаєтеся, поскольку оправдания сводят на нет ваши благие намерения, советует Стэдман.
Как остановить ссору?
«Когда ваш коллега говорит что-то обидное, не стоит отвечать тем же, ведь ваш ответ сразу превратит его из обидчика на жертву. Я бы посоветовала быть как можно более любезным и таким образом выбить у него почву из-под ног».
Впрочем, когда отдельные недоразумения превращаются в настоящую вражду, время вызвать миротворцев.
«Задача посредников — помочь людям наладить диалог, когда эмоции мешают им это сделать, и ситуация вышла из-под контроля», — говорит Стэдман.
А самое приятное, что может быть для профессионального медиатора, это услышать, как бывшие заклятые враги теперь мирно сотрудничают.
«Во время ссоры люди превращаются в тех, кого они и сами не узнают, а мы помогаем им вновь обрести себя», — добавляет Стэдман.
Прочитать оригинал этой статьи на английском языке можно на сайте BBC Capital.
